喊水嘜ㄝ僵凍－信服之決策、執行力修煉（一）－sm

張柏芝少女薛嘯秋天龍特攻隊排隊

喊水嘜ㄝ僵凍－信服之決策、執行力修煉（一）喊水嘜ㄝ僵凍－信服之決策、執行力修煉（一）（第六號農界九陰真經）您對人性了解有多少？如何有效與「人」互動發展？（本文為為南投縣政府舉辦縣轄鄉鎮公所促進農政績效講習課程講義）行政院農業委員會臺中區農業改良場臺灣生態教育農園協會中國生產力中心農企業經營管理顧問專家黃穎捷講課邀約： ingchiehtw@yahoo.com.tw 目錄壹、前言貳、人類社會發展演進的聖經PDCA理念參、阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）化解問題管理模式理念肆、有效果的決策伍、有效率的執行陸、團體合作概念柒、群眾運動溝通概念捌、危機處理玖、其他之相關理念拾、結語拾壹、面對爭議案例處理實務體驗壹、前言戰爭棋盤統帥兩端坐，對弈尚未開始，勝負早伏其中，制機於無形。當兩軍對峙相爭，所以勝敗，皆決於「內因」。勝者或因其強，或因其指揮無誤；敗者或因其弱，或因其指揮失宜；重點是「外因通過內因」引起作用。良策謀略則以「內因」為設計之基，可預知存亡禍福之原，盛衰興廢之始；制變於機先，遇事而不弊。寇斯定理(Ronald Coase1991諾貝爾經濟學獎得主)指出：如果沒有交易成本，透過協調與溝通資源之配置，自然會達到有效率之境界。以此引申因此要擁有武功高強之江湖「大俠」角色（修練自我之期許），平時不管事但只要有事時就能化解事情，他（自我），致力消除協調溝通阻礙之交易成本。「大俠」是江湖中喊水嘜ㄝ僵凍的人物，江湖中恩仇不斷本質上就是無法實現對等交換之際，其功能是居間仲裁，了結恩仇，實現「江湖正義」。以經濟學的 Coase Theorem 來理解，可說恩怨雙方有待一種降低交易成本的機制解決問題。大俠實現江湖正義的表現，就在於能夠界定恩怨雙方的權利義務，促成權利義務的履行，這個功能包括兩部分：一是決定（決策）權利義務，二是執行該決定（決策）。執行必須有武力為後盾，因此不僅大俠必須武功高強，如遇上勢力龐大的仇家，還要有號召武林共同討伐的能力。要做到實現正義與維持正義，大俠必須具備的三項條件：（一）學好一身的高強武功（創新技術修煉，如本課程等），（二）結交英雄好漢、領導門派，或者能獲得上下游直偏各系門派的器重（克服交易成本而建立組織），（三），主持正義了斷江湖恩怨（制訂對等交換條件）。具有「俠義精神」的大俠，煉就高強的武功，獲得他人的敬重，能夠仲裁江湖恩怨，因此實現正義；具有「企業家精神」的企業家則擁有豐富的專業知識，獲得員工的信服，能夠讓員工依據努力貢獻獲得應有的待遇，因此提高效率。政府等社會各族群組織成員自我修練，培養超高能力，得以構建理想中之民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會發展。貳、人類社會發展演進的聖經PDCA理念PDCA理念是由美國品質管理專家戴明博士（W .E.Deming）提出，又稱「戴明循環」：　　1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；(Plan the experiment)　　2、 D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；(Do it-perform the experiment) 　　3、C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；(Check the result of the experiment) 　　4、A（Action）--行動再修正，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。(Act according to what you observed)。PDCA事實上是化解問題之SOP（標準作業流程）。參、阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）化解問題管理模式理念社會科學領域所涵蓋之社會、企業組織文化疾病診療法在近幾年來呈現百家齊鳴的現，但系統性診療組織疾病的方法，則以阿迪茲(Adizes)診療法，被喻為「美國最不為人知的秘密武器」。阿迪茲診療法基本上是先掌握企業組織生命週期各關鍵問題點，再以其所發展的組織改變十一個階段來進行對症下藥，重點在於將內部導向能量，轉化為外部導向能量；當能量的運行呈外部導向時，企業組織文化變革也就自然發生。該診療理念與做法是放諸四海皆準的系統性組織文化診療工具，適用於各種產業不同規模的企業，其有關的論點也適用在個人、生物體、家庭、宗教團體，以至於文明的演變歷程；當然也適合引入農業產銷社群組織經營發展。阿迪茲顧問角色並不是外來的某個特定領域專家，而是一種程序專家，他們指導並帶領企業組織成員經歷一連串過程，協助企業組織成員自己尋找問題的解答，自己解決問題。雖該診療法一般而言有既定的程序，但是，事實上各個階段的實施順序、時機和重要的程度，都要由企業組織的特定情況來決定誘發組織文化變革發展。阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）管理方程式 1.管理的品質方程式管理的品質＝{1.決策的品質；2.執行的效率}。決策的品質越好，執行的效率越高，也就代表管理越好。任何管理，我們都必須先制定明智的決策，然後運用最少的資源和能量來落實這些決策。管理的品質決定於決策的品質和決策執行的效率。要預測決策的品質，我們可以看看這個決策是不是由相互尊重的互補團隊(PAEI)所制定。2.管理的創業方程式　　創業(E)＝f{ 1.創意　 2. 冒險} 　　理想的創業(E)，是既能想像未來，又能承擔風險，將企業帶到定位，迎接未來的管理者。 3.管理效率方程式　　管理效率＝ f{ capi ∕權勢 } 　　管理效率則是capi相對於權勢的比率，capi越大，管理者在決策的執行上就越不用費心。　要有效執行決策，則需要capi之『綜效權勢工作團隊』，也就是必須結合職權、權力和影響力，因此就必須結合決策執行關係人的不同利益，建立一個鞏固的有效執行決策之聯盟。4.管理的成功方程式　　　　外部行銷（如植物生育生長）成功＝f{……………………………………} 　　　　內部行銷（如植物營養生長）所謂內部行銷，則是指組織為了促成成員行動所投下的管理能量（如植物營養生長）。如果組織裡『缺乏信任和尊重』（如同植物生長缺乏有機質，造成土壤無機鹽化），那麼，投入在內部行銷上的能量會很多，造成所謂內耗或內傷程度。人的能量在某一時點是固定的，在時序上內部行銷先於外部行銷，所以，如果組織把能量完全耗費在內部行銷上，那麼，它就沒有餘力進行外部行銷，此為所謂內耗或內傷程度。成功來自內部。如果植物營養生長強健，植物生育生長必然順利成功長出最佳結果成績；因此無論是任何大小相關公、民營社團組織只要組織內部強健，則免疫力高，就能克服外部的任何侵入性傷害等問題（如植物環境因素病虫害等），將危機轉化為機會。重新培訓讓新組成之『綜效權勢工作團隊』成員，確實培養團隊作業所需之技能與經驗，以解決組織需求之問題。本重點在「成員組訓」產生一組更有能力能順利解決更大問題之互信『綜效權勢工作團隊』，同時解決組織一些重要問題。阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）化解問題管理模式12階段改造社群組織發展模式：一、建立變革的危機意識。二、分析問題執行綜效診斷。三、成立有力領導變革團隊。四、提出適當可預見的再創造未來市場願景。五、產生跟催整合新結構，使變革願景在組織各層面作充分溝通。六、授權員工參與，明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。鏟除變革障礙，鼓勵冒險與創新，修改破壞變革願景的體制或結構。七、依據組織新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。八、確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。九、創造近程戰果：給大家壓力，創造近程戰果，證明先期犧牲的成就代價，產生勇敢與堅持向願景邁進的能源。十、鞏固近程戰果：公開表揚、獎勵有功人員，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景，以修正變革轉型行動計畫之新方案、新主題與確定變革新要角立場，給變革注入新活力。十一、綜效式資源分派階段：新設計逐層組織部門資訊系統，支持新組織結構的運作，擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源，讓變革深植入企業的行事規範和共同價值中，成為新企業文化。十二、由下而上進行『組織問題總盤點』，並規劃如何持續強化下一時程之組織運作。阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）模式小結1. 民主決策，專制執行。即班隊決策時，要能兼顧各成員角色之「互補團隊」立場，確保決策品質；班隊執行任務時，須以共同利益之「集合性權勢團隊」來執行，以確保執行效率。2. 組織運作須進行同時達成（1）解決問題、（2）建立團隊、（3）豐富個人風格、（4）培養共識認知等四個診療目標之團隊管理組訓（有異於一般個別團隊管理能力訓練），以發揮班隊組織成員建立「互信」和「尊重」之力量，將潛在之組織運作「破壞性衝突」能量，轉化為「建設性衝突」能量。3. 組織運作邏輯步驟內容9.必須於組織運作邏輯步驟內容8.確實完成後實施，以確立團隊共識精神，並完成處理衝突之必要準備，果若時機未成熟即處理衝突事件，將可能遭受更嚴重的敗果。4. 應持續建立適應現實之正確組織結構，與運作流程持續調整之循環程序，以確保組織永續發展。肆、有效果的決策任何組織運作之「管理」，是因為有問題要解決；人們進行任何業務，之所以會碰上問題，是因為複雜環境因素不斷在改變；為了解決問題，好的決策（決定）需要同時發揮(PAEI)四種角色功能；否則，就是低品質的不良決策；每當缺乏一種角色功能時，決策的缺失便很明顯，此現象稱為錯誤之管理風格，此將導致延伸整個相關系統社會組織運作等之管理不良的疾病。成功決策（決定）具有產出短期成果、資源管理、開創新局、整合人才等PAEI四條件。企業經營團隊，包括大小相關公民營社團任何組織團隊，如果可以互補性地擁有PAEI這4項特質，就能保證該組織，面面俱到，永續成長，穩定獲利，皆大歡喜。阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）認為管理的理想模式是「民主的決策過程」，加上「獨裁的執行過程」。如果組織成員希望作出明智的決定，組織成員必須以民主方式運用個人腦袋，開放地與相關的人交換訊息。但一旦完成民主決策，下定決心，組織相關個人就必須對自己獨裁，也就是忠於你與組織所做的共同決定，堅決地貫徹下去，除非共同決定有真的遺漏或未注意部份須再做一次共同決定之新決策。阿迪茲把「決定時民主，執行時獨裁」，簡稱為「民主獨裁」(democratship)。要做好管理，你必須先民主，後獨裁，順序要正確，這就是重點所在。好的管理是奠基於相互信任、尊重、合作和溝通良好的團隊作業。PAEI不同人際互動特質分析阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）定義PAEI在決策機制功能　決策的目的　　　　　　　　　　　　角色確認如何做才能滿足對象需求完成任務達短期效果。 ( P ) 確認如何以最小代價滿足對象需求，讓正確的事適時完成。 ...... .( A ) 確認什麼是對象需求，為什麼去做，以創變承擔風險........... ( E )確認對象是誰，組織為什麼存在，確保組織長期效率。 ( I )決策角色（投入）　讓組織(過程)　　變成(產出) (P)提供所需服務　　發揮功能　　　　短期有效果 (A)依法行政　　制度化，機械式程序導向　短期有效率 (E)創業精神　　　　主動積極前瞻突破　　長期有效果 (I)綜效整合　　融膠依賴，有機式程序導向　長期有效率P(provide專於產出效能者) 的角色與特質：(P)角色是執行或完成組織存在的短期目標任務，以具體滿足該目標任務需求的行動，因此(P)是執行的角色。尋求能滿足客戶目前需求的行動，分析如何滿足他們的需求，然後去做就是(P)的做法。如果組織完成運作，滿足客戶目前需求，組織便能生存，這便是有效果。因此，組織活動是否有效果，可由組織服務需求是否有持續來衡量。如果不持續，表示對象之需求不滿足，表示組織缺乏效果。有此特質組織成員充分了解客戶的需求，主動了解市場的最新動向，適時提供滿足客戶需求的服務；他先界定組織目標，再分析找到達成目標的步驟方法，按步驟好好去做，因此「Do」是P之焦點特質。因此 (P---)會以他們有多忙，來衡量他們自己，他們擔心他們沒事可擔心。(P---)型管理者不管質、量差別，他認為凡事越多越好，所以，只要做更多事就對了。A (administer專於資源管理者)的角色與特質　　組織不只需要效果（如上P之焦點特質），也要有效率；而組織的效率來自角色A也就是行政（Administer），行政表示制度化，企業必須制度化，也就是讓作業例行化。人們必須在正確的時間，以正確的方法、程序與頻率，做正確的事情，即讓正確的事情能夠適時適地完成。如果此適當行政發揮功能，防止各式各樣不必要之重複與浪費，組織便享有「效率」。(A…) 的極端模式是大官僚(-A--)型的人。大官僚根據手冊來管理，他們只關心如何讓組織更有效率。大官僚可以說犯了一種「手冊病」，他想把所有事情都放在手冊裡。大官僚如何打發空閒時間？寫手冊！大官僚希望一切按部就班，井然有序，但不管到底是不是完成的任務。他寧可精確地錯誤，也不願大約地正確。官僚型管理者可以提供你一份小數零下兩位數的預算，但常是方向完全搞錯，是『精確地錯誤』。 E (entrepreneur專於開創新局者)的角色與特質以上P、A角色只能創造短期效果與效率，但為時不長，因此必須不斷重複精練技能動作，以最小力量發揮最大效果。因此需要E (entrepreneur專於開創新局者)的具創業精神角色，也就是積極主動面對改變的能力。因此必須發揮創造力，想像未來可能的願景規劃備用，如此辨認能夠滿足相屬和互賴關係的新需求，就是創業角色(E)， (E)角色是確認表達、鼓勵和滿足相屬互賴關係的新需求，它使組織有效率。當企業創辦人內心波濤洶湧，一心想創辦公司時，他看到什麼？獲利的機會！機會應該就是市場上尚未滿足，或是沒有人設法去滿足，而企業創辦人認為他能夠有效滿足的需要。創業(E)就是現在進行定位的動作，以便迎接明天的需求。當明天來臨，我們就已經準備就緒了。理想的創業(E)，是既能想像未來，又能承擔風險，將企業帶到定位，迎接未來的管理者。有此特質組織成員，企業產品滯銷時，需要結合市場調查，了解客戶真實需求，以創新產品開創新局，再造企業第二春。(--E-)的極端模式者如縱火犯，(--E-)型管理者的風格就是創造危機。縱火犯喜歡看人們忙得團團轉，大夥兒比平常更忙亂，就好像公司發生火災一樣。大(E)，也代表大的自我(Ego)為中心。 (--E-)型管理者沒有(P)，所以，他並不關心客戶眼前立即的需求；(--E-)型管理者也沒有(A)，所以，他也不關心做事的細節；他沒有(I)，因此，人際關係、團隊建立和組織氣氛，也都不是他關心的重點。這個人是極端的(E)。縱火犯本人也感受到失敗的痛苦。他的構想很多，組織行事的速度永遠趕不上他的思維速度。長久下來，大家逐漸覺得困頓、疲憊。(I) (integrate專於整合人才者)的角色與特質　　公司各部門相互依賴的關係，或是說整合(I)，是長期不變的。整合(I)角色，是「創造一種環境，讓最美好的事情發生」。整合(I)的最高形式是愛，而愛別人的起點是愛你自己。由於不同利害關係人有不同的需求，所以，組織要整合，便需要適度、均衡、和諧和同步。要做到這些，個人自覺性的自律實屬必要。有此特質組織成員重視團體作戰，完全以團體控制進行企業決策，組織整合應以互補性整合為主，整合時雖會產生衝突與矛盾，但卻是企業追求永續經營的重要因素。(---I) 的極端模式似超級追隨者：超級追隨者型的這種管理者就只是「為了誰」考量，而絲毫不顧慮做什麼、怎麼做和為何這麼做。他們只關心人，相關這群人是怎麼相處的是否有產生團隊效應。他們絕不把話講清楚，不果決，不得罪人，因為他們一定要先弄清楚別人的腦袋裡想的是什麼。他們也許會放空氣說：「我有個構想，可是，我還不怎麼確定。」極端典型者所呈現『上樑不正下樑歪』現象　　　　每一種極端的管理風格，都會帶出相對應的部屬典型。獨行俠（P）的部屬似「信差」，他們唯唯是諾一個口令一個動作，沒口令則沒動作，其缺乏自主性訓練，專事跑腿的工作。大官僚（A）的部屬則似『小媳婦』，他們依手冊辦事，絕不逾越，不會惹事生非。縱火犯（E）的風格就是創造危機，喜歡看人們忙得團團轉，大夥兒比平常更忙亂，就好像公司發生火災一樣。代表大的自我(Ego)為中心。沒有(P)，所以，他並不關心客戶眼前立即的需求；也沒有(A)，所以，他也不關心做事的細節；沒有(I)，因此，人際關係、團隊建立和組織氣氛，也都不是他關心的重點。縱火犯本人也感受到失敗的痛苦。他的構想很多，組織行事的速度永遠趕不上他的思維速度。長久下來，大家逐漸覺得困頓、疲憊。超級追隨者（I）的部屬叫做『包打聽』。他們為其『泥鰍』般老板四處打聽組織事物有何新演變？分析為何如此？含意如何？透過這些包打聽部屬，點點滴滴掌握公司裡的大小事情。今日我們針對以上人性的學習，得到切入點，事實上P、A、E、I角色是相互依賴，並相互抵制互不相容的。很少人能同時扮好四個角色（此為正常現象），因此每常人皆有不良管理風格，因為人是不完美的；但是如果執行任務（P）、行政（A）、創業精神（E）和整合（I）四角色特質都有人承擔，而展現發揮一定水準以上功能時，稱「正常管理風格」（其實是非正常的趨近完美的管理風格），企業或社群組織就會有效果、有效率、積極主動、具有機意識，長短期都有效。這也是我們真正需要的（P A E I）型決策，也就是有效果、有效率、積極主動、具有機意識的決策，是由一組系統性互補團隊所制定出來的決策。但任何型式之互補團隊，衝突是不可避免，但重要的是如何將破壞性衝突變成建設性衝突；建設性衝突會產生革命演進，在「相互尊重」情況下，也就是說在承認對方差異，並互相賞識這種差異之下產生，雙方學到新觀點，使成員個人在心裡產生必要之改變，使衝突後的決策比衝突前更睿智；而不能「相互尊重」對方差異，衝突就有破壞性。伍、有效率的執行阿迪茲（Dr.Ichak Adizes）定義CAPI在決策機制功能CAPI（聯集Coalesced職權authority，權力Power，影響力Influence）職權(authority)就是制定決策的法定權力。當職權同時擁有同意權和不同意權時，職權才是完整的。職權（authority）通常反映了管理當局的利益。權力(Power)是給予或不給予期望報酬的能力。任何我有求於他的人，都對我擁有權力。一個人對你的權力大小，決定於你有多需要他。只要你對他有希望，或有恐懼，你就因此喪失某些權力。系統組織經營者應認清職位越高者越應該尊重其他成員。因為其他成員事實決定了他們的夢想和偉大的計畫是否能實現。影響力(Influence)是不用職權和權力而讓人做事的能力。如果有人聽進了我們的話，根據我們的話作決定，那就表示我們影響了他。這也是寇斯定理中「大俠」角色之一。當職權、權力和影響力交集時稱之為CAPI，當你擁有CAPI時，人們會毫不遲疑地聽從你的指揮。你穩穩地控制了整個局面。如果管理者就其責任擁有足夠CAPI他就是具有完美效能。這是我們夢寐以求的超級虛擬江湖大俠。CAPI綜效權勢團隊是集合完整權力、職權、影響力，但這種不同意見、見解、利益的人事實上很難撮合在一起。今日你必須訓練自己擁有這樣的「綜效權勢執行力」把自我經修練成為理想中的大俠。《影響力》一書指出：所謂的影響力人物，總是積極參與社區事務及工作場所大小事，而且對很多議題有興趣，他們善於表達，勇於開口，是一般人徵詢的對象，是社會、文化與市場的推手，這群具有影響力的人物也就是行銷學所謂的「意見領袖」。徹底建立你的具影響力之意見領袖社群葛拉威爾在《引爆趨勢》書中指出，少數的關鍵人物在特定的環境下，經由定著的載體即有可能引發特定流行或趨勢的發生。『二級傳播』意謂人們獲得資訊與信服，並不盡然是由大眾傳播所得，而是由「意見領袖」轉達得知。病毒行銷的傳播方式是經由意見領袖傳播給大眾。實際上有效的病毒傳播，乃是透過二級傳播才是影響人們意見最有力的傳播方式。人們獲得訊息，及接受訊息的情況，在不同的議題下，有不同的意見領袖。而意見領袖的影響力則勝過大眾傳播媒體。今日病毒行銷事實上即是過去的口語傳播的轉變，由過去的人與人之間的傳播改為多對多的傳播模式，並且縮短了溝通的時間和距離，意見領袖扮演著相當重要的角色，掌握了「產品議題」的意見領袖，在行銷上有相當大的助益。成熟的民主社會風俗之厚薄，並非決定於少數的一、二位政治領袖，而是大多數人，至少是一群意見領袖的集體傑作。「影響力」書中指出：「掌控美國變化關鍵的人不是少數人，而且是一個龐大的團體，約占人口的十分之一」，也就是全美國人口中約有二千一百萬個意見領袖。此一數目與創新理論所提到之跨越關鍵的百分之十六門檻（「創新者」約占整個市場2.5﹪，「早期採用者」約占13.5﹪）的說法有雷同之處。總結決策執行的效率，為了執行決策，決策必須界定非常明確。做什麼、怎麼做、為何要做、何時做和誰去做，都要說明清楚。然後要擁有CAPI（聯集Coalesced職權authority，權力Power，影響力Influence），以便落實決策，你要知道你有那種權勢組合，來決定執行策略；而你碰上的問題種類是前置性前置問題你必須使用對方慣用語言發揮你的影響力，而在你解決你原本要解決的問題之前，你必須先創造合作的環境，以便解決前置問題；如果只有職權碰上前置性的問題，必設法尋求共同利益創造雙贏氣氛，以便獲大家支持。如你擁有CAPI代表你穩穩地控制了整個局面。但擁有卻不能亂用，需要注意技術上的問題，需要知道如何作出正確決策，如何進行溝通、檢查與執行。只有職權者須懂政治，以政客心態創出同舟共濟雙贏局面，只有影響力者就要摸清群眾心理，以兵來將擋之不同人用不同溝通方式。執行決策的效率決定CAPI整合過程，及與執行有關人員合作過程，因此你必須具技師、政客、心理學家總合角色。多數情況下我們通常沒有完全之CAPI，因此要搞好人際關係來從事整合工作。必須結合決策執行關係人的不同利益，建立一鞏固聯盟，在結合個人利益情況，CAPI就很有效率。總之要為決策執行創造一共同利益基礎，就會有好的執行效率。陸、團體合作概念　　組織不是各自獨立的行星系統，而是牽一髮動全身的整體系統，就像我們上至中央下自農民之農政組織運作體系，在座諸位皆為運作體系成員之一。所謂團隊精神，就是使成員之間相扶持相支援，休戚與共。互補的團隊或社會就是擁有不同風格、不同文化的團隊和社會。所謂夥伴，就是那些意見與你不同，但是贏得你的尊重的人。夥伴(colleague)這個字，源自拉丁文的「一起到達」。夥伴可能從不同的立場出發，可是，經由討論、互動，他們獲得共同的觀點。對夥伴而言，從哪裡出發並不重要，一起到達同一地點才重要。在希伯來文裡，夥伴和對抗兩個字的字根是相同的。所以，夥伴可以說是必然會與你起爭執的朋友。夥伴們在互敬與爭論中，互相學習成長。相屬與互賴是人類存在的最終需求。世界上沒有任何事物可以不為其他事物提供某種功能而單獨存在。我們無法期待全知全能的天才，但是，我們可以建構完美的團隊。人們和別人建立、發展成熟的關係之前，他必須先跟自己建立成熟的關係。他們必須先學會尊重自己、信任自己。不要否定風格與你不同的人。學會認識他們，接受他們，然後，你才能面對他們。有了尊重，人們才能從雙方的差異中相互學習，使決策更為明智。而信任則讓人們相信未來可以雙贏，人們因此願意合作，執行決策。信任關係的建立必須先於尊重關係的建立，人們要先能信任一個人，然後才可能尊重這個人。團隊成功的祕訣 1尊重與信任　　缺乏相互的尊重與信任，就不會有團隊。而缺乏相互遵守的規則，就不可能產生相互的尊重與信任。沒有容忍，就沒有尊重。沒有耐心，也就沒有容忍。管理需要的是和而不同(united differences) 的互補團隊，成員特性各不相同，但是同心協力。當衝突有綜效時，衝突才有建設性。而綜效的來源是學習，當成員間能相互學習時，便能產生綜效。不過，若要讓成員之間相互學習，他們必須先相互尊重。一群能尊重不同意見，因而能相互學習的人，我們稱之為夥伴。 2友誼與敬愛　　不論任何人際間之相處，總該自問：原來關係的本質是什麼？你原來所承諾的、所追求的是什麼？如果你認真思考，你會發現，那都是愛。愛的真諦是相互屬於對方。愛是一種心理的互屬，而不是生理的互屬。當你與某人感到互相屬於對方，真正關心對方，那麼，你就會對對方所遭遇的事情，產生感同身受的震撼。在古希臘，友誼和愛的字根是一樣的。所以，我發現原來朋友的意思指的是你所愛的人，你深切關心的人。互利的關係是，一方給予，另一方回報。當雙方是互信的，則回報的時間可以延長。如果雙方的關係是基於「愛」，則給予和回報之間是沒有時差的。換句話說，當心中有愛時，施就是受，給予就是獲得。當你感到「施就是受」時，就表示你心中有愛。愛是當你對你所愛的人做任何事，你思毫都沒有想到回報，你願意為他做任何事。因為為他做事讓你感到滿足，當你給得越多，你就越感到富足。意見的表達與昇華　　　當你的意見和別人不同時，特別注意你表示不同意的方式，而不是論點本身。當你信任對方，你便會關心對方；當你關心對方，你便會聽對方說話；當你聽對方說話，你便獲得學習、成長。結果，雙方創造出共生而有綜效的關係。「我們應該要理直氣和。」這個智慧不但適用於社群、企業經理人同樣也適用於夫妻、父母、孩子，以及任何人之溝通。「留後路」的意思，是不要讓對方沒面子、不要讓對方失去自尊和自信。否則，他們會不斷奮力反擊。引導誘發良性團隊發展團隊發展是一種相當複雜的過程，它會隨團體種類，功能，目標及其他因素之不同而變化。團隊發展經歷一段團體成員間個人及權力爭奪的衝突期間，如果能有效解決這些衝突，團體會成團隊達到所謂「生產狀態」，在其中，每個團隊成員都能齊心努力於完成團體團隊目標。但並不是每一個團體都經歷這些團隊發展過程，也許有些發展階段會減弱，有些團體還未到最後發展階段就瓦解，而其些階段也可能在同一團體重覆循環出現。策動指導者必須熟習此團體團隊發展理論，觀察團體團隊的發展，並配合不同發展過程，設計相關方案來達成發展目標。策動社群組織變革的聖經：大社會融爐塑造成一超大型學習型組織，其學習型組織的基本精神要素：持續不斷的（Continuous）、合作的（Collaborative）、有關連性的（Connected）、集體的（Collective）、創造的（Creative）、系統存取（Captured and confided）、及能力建立（Capacity building）等。設法讓被改革對象（團體）的潛力發揮出來，策動者要引導被改革對象（團體）發展出系統思考的技巧後，讓他們自己看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結自己下手。如果自我基本學習能力不足，問題無法釐清，判斷無法正確，決策不對，執行錯誤，變革自然面臨先天不足、後繼無力的窘況。因此把自我學習能力的養成，納入變革行動策略之中，否則被改革對象（團體）的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。如何培養組織成長的潛力？組織動不起來策動的法寶是甚？「集體學習能力」（ collective learning capabilities）以「集體學習能力」建立起共同的、熱切的渴望（共同之願景），大家才能一致投入變革的行列。只有在所有的參與者都發展出「反思與探詢的深度行為」，才能公開地討論組織營運複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始自主處理「敏感議題」，而不會觸動個人的自我防衛神經，為反對而反對抵制改革。系統思考（System Thinking）、自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式（Improving Mental Models）、共同願景（Building Shared Vision）、團隊學習（Team learning）是所謂「學習型組織」五項修練。所謂「修練」（Discipline）的境界並非是靠強制力量或威逼利誘來達成，而是「發自內心的身體力行」。每習得一項修練便向學習型組織的理想跨進一步。就此，中庸主流者或偏左、偏右的思想家，或大多數廣大的追隨群眾，在彼此不斷互動學習、調整、修訂下，造成對整體社會發展調整性的新共識，以同趨創新主流方向發展邁進。而產生以上共同互動學習的一帖最基本的最基礎的『良藥』，就是：『容者，容人所不能容，天也。忍者，忍人所不能忍，地也。人能效天法地，大無不包，細無不載，聖人也。』的修煉與培養。促使「系統思考（System Thinking）」宇宙萬物之間都有一種關係存在而相互牽連彼此互相影響，這種影響通常是輕微而不易察覺的。我們通常習慣把焦點放在系統中的某一片段，而看不清問題的癥結所在，因此就出現了歸罪於外、侷限思考、專注於個別事件，缺乏整體的思考。而系統思考的修練就是要讓我們擺脫思考上的屏障，由看片段到看整體、從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配，是一項「看見整體」的修練。促使「自我超越（Personal Mastery）」，鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。意義在於促使以一種「創造」的觀點來面對他自己的生活與生命，而不是對環境被動的「反應」。促使自我超越，是學習型組織的精神基礎，精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。「改善心智模式（Improving Mental Models）」的運作：讓其勿固執，應擇善固執。促使學習如何將其心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。促使應學習透過反思與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的釐清、反省以及改進其等內在的世界圖像，並且檢視內在圖像如何影響其等們的行動及決策。「共同願景（Building Shared Vision）」塑造：「願景」是一種共同的願望、理想或目標。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同願景」系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。